Kryzys gospodarczy roku 1893 nie dotknął wszystkich jednakowo. Dla George’a M. Pullmana była to kwestia dochodów. Dla jej pracowników jest to kryzys przetrwania.
Pullman Palace Car odnotował spadek przychodów. Reakcja była brutalna i natychmiastowa. Firma zwolniła ponad 2000 pracowników. Ci, którzy utrzymali pracę, otrzymali obniżkę wynagrodzeń o 25 procent.
Tutaj matematyka staje się bezlitosna.
Pullman był właścicielem wszystkiego. Domy. Sklepy. Ulice w miasteczku firmowym pod Chicago. Kiedy płace spadły, czynsze nie. Ceny w sklepie firmowym również nie uległy zmianie. Zniknęła różnica między tym, co pracownicy zarabiali, a tym, czego potrzebowali do przetrwania. Wiele rodzin borykało się z głodem, mieszkając w domach, które pomogły zbudować.
Jak kontrola firmy wywołała strajk w 1894 r
Obniżki wynagrodzeń są dyskusyjne. Ale nie możesz kłócić się z właścicielem, który jest jednocześnie twoim szefem.
Delegacja pracowników próbowała zwrócić się bezpośrednio ze swoimi skargami do kierownictwa wyższego szczebla. Chcieli poznać George’a M. Pullmana. Chcieli wyjaśnić, że zarabianie mniej, mieszkając w tym samym drogim mieście, nie jest zrównoważonym modelem.
Pullman odmówił spotkania się z nimi.
Nie tylko powiedział nie. Rozkazał ich wyrzucić.
To stało się iskrą. Delegacja głosowała za strajkiem. 11 maja 1894 Robotnicy Pullmana przestali pracować. To nie była prośba o lepsze warunki. To była reakcja na uwięzienie w systemie zaprojektowanym tak, by wycisnąć z nich każdą kroplę.
Mechanizm był prosty: kontrolować produkt, kontrolować obudowę, kontrolować pracę. Ceną stabilności było całkowite uzależnienie. Kiedy gospodarka wywróciła się do góry nogami, nie było siatki bezpieczeństwa socjalnego. Tylko według uznania firmy.
Czy to była zła strategia biznesowa? A może po prostu ekstremalna wydajność?
Historia raczej surowo ocenia tego ostatniego. Ale liczby nie kłamią. Obniżka płac o 25 procent bez odpowiedniej redukcji kosztów stałych nie jest negocjacją. To jest redystrybucja bogactwa. Z kieszeni pracownika do zysku firmy.
